Le management interculturel : une richesse en entreprise

Le management interculturel : une richesse en entreprise
Mis à jour le :
13/5/2022

Rachat, fusion, délocalisation…

Ce sont autant de changements qui font sujets de débats et qui amènent à reconsidérer les différentes cultures en entreprise. Et si on voyait cet aspect d’un autre œil : plus qu’un défi en termes de management, c’est un atout majeur à connaître et à absolument cultiver en entreprise !

Dans un contexte de mondialisation depuis les années 70, les entreprises multinationales favorisent la mobilité internationale des activités et donc des salariés. Ainsi, le terme de « management interculturel » est d’avantage utilisé en référence aux problématiques soulevées par la non-connaissance et la maladresse d’une gestion d’équipe interculturelle. Savoir s’ouvrir au monde, c’est comprendre les enjeux des différences interculturelles, et des formes d’expression et d’interaction entre humains.

Cultivez la différence et faites de l’interculturalité une force et non un obstacle au travail. Nous vous guidons pour mieux appréhender les inhabituels mécanismes de la communication interculturelle.

L’interculturalité en définition

Selon l’Unesco, l’interculturel est en définition :

« Ce qui se produit lorsque des personnes appartenant à deux ou plusieurs groupes culturels différents interagissent ou s’influencent les unes les autres, soit directement en personne, soit indirectement sous d’autres formes. »

Ces groupes présentent leur « propre manière d’être dans le monde, leurs propres attentes, traditions et objectifs. La communication en apparence intraculturelle requiert donc fréquemment des compétences interculturelles non négligeables. »

Interculturel vs Multiculturel

Toutefois, il est important de noter que l’« interculturalisme » est à ne pas confondre avec le « multiculturalisme » :

  • Multiculturalisme : désigne des groupes culturels qui coexistent dans une même société, mais qui n’ont pas expressément des interactions.
  • Interculturalisme : à l’inverse, chacun apprend l’un de l’autre et l’accent est mis sur les relations et les interactions entre les groupes culturels. Grandir ensemble et dans un respect mutuel en sont la réussite.

Ainsi, le management interculturel en définition vise à faciliter la communication, la gestion et l’interaction entre les collaborateurs de différentes cultures. Face à cette diversité culturelle en entreprise, il est essentiel d’adopter une bonne attitude et un bon comportement, avec comme finalité un travail d'équipe où les performances de chaque membre sont optimisées.

Les 5 dimensions des différences culturelles

Entre 1967 et 1972, Geert Hofstede, un anthropologue hollandais, a mené une enquête chez une multinationale américaine (IBM) pour comparer les cultures sur une trentaine de pays et montrer que la « programmation mentale » a un poids sur le management et l’organisation d’une entreprise. Hofstede en a dressé 5 dimensions culturelles :

1. Différence culturelle : la tolérance à l’incertitude ou l’imprévu

Cette dimension mesure la façon dont une société gère les situations inconnues ou ambiguës, les évènements imprévus et le degré d’anxiété face au changement.

Dans une culture à fort contrôle de l’incertitude les individus ont peur de l’avenir inconnu.

A l’inverse, une culture à faible contrôle de l’incertitude implique des individus qui prennent chaque jour comme il vient ; et très souvent, ils acceptent les avis opposés et considèrent les conflits comme enrichissants.

La tolérance à l’incertitude ou l’imprévu en exemples :

  • Ne tolèrent pas ou très peu les situations non-structurées : la France, la Suisse, l’Allemagne ou le Japon.

La France présente un historique qui explique par exemple sa forte propension à vouloir disposer d’un maximum d’informations avant de démarrer toute réunion. En effet, elle a fortement développé des lois et des règlementations pour structurer son économie et écarter les risques. Aussi, récolter un maximum d’informations a permis à la France une réussite dans les industries comme le nucléaire, le ferroviaire et l’aviation civile.

  • Tolèrent moyennement les situations non-structurées : les Pays-Bas.

Les Néerlandais accordent de l’importance aux règles, ils sont précis et ponctuels. Cependant, ils prennent plus de risques pour investir dans de nouveaux secteurs d’activité.

  • Tolèrent les situations non-structurées : l’Italie, les pays anglo-saxons ou l’Inde.

Dans des situations imprévues ils savent rebondir. Les Indiens sont très tolérants face à l'incertitude : ils y sont réactifs et s’adaptent vite. C’est la réponse à la forte progression pour devenir une puissance économique mondiale. Au travail, les nouveaux processus et environnements sont accueillis avec aisance.

2. Différence culturelle : la distance hiérarchique

Elle évalue la distance par rapport au pouvoir (différence entre manager et subordonné) et montre la tolérance des individus face à une répartition inégale du pouvoir. En d’autres termes, une culture à forte distance hiérarchique indique que les personnes acceptent mieux les différences de statuts que les personnes dans une culture à faible distance hiérarchique.

Penchons-nous sur les caractéristiques des pays à forte distance hiérarchique :

  • La centralisation est approuvée.
  • L’autorité devient un enjeu de pouvoir personnel, alors que dans une faible distance hiérarchique elle correspond à un enjeu fonctionnel.
  • Les forts écarts de salaires sont acceptés.
  • Les collaborateurs doivent être sous la responsabilité d'un leader.
  • Les privilèges liés aux statuts des managers sont compris.
  • Les détenteurs du pouvoir disposent de privilèges et ne cachent pas leur pouvoir.

La distance hiérarchique en exemples :

  • Distance hiérarchique élevée, acceptent l’obéissance : la Chine, les pays d’Amérique du Sud, les pays arabes.

Dans ces sociétés, le pouvoir est plutôt centralisé et le style de direction davantage autocratique que dans la société française. Il est préférable que toute prise de parole ou initiative soit vue en amont avec une autorisation du supérieur.

  • Distance hiérarchique modérée, acceptent moyennement l’obéissance : la France et l’Italie.

Les employés ne participent pas ou peu à la prise de décision. En France, la distance hiérarchique est à géométrie variable tout en restant assez élevée : les nouveaux courants du management collaboratif et les nouvelles pratiques RH via les soft skills tirent la distance hiérarchique vers le bas. Néanmoins, les Français sont connus pour être plutôt conservateurs. Ainsi aux yeux des étrangers la distance hiérarchique en France ne baisse que très progressivement malgré la dynamique de la nouvelle génération d’entrepreneurs qui souhaite apporter de nouveaux concepts dans les mentalités.

  • Distance hiérarchique faible, acceptent peu l’obéissance : les pays nordiques, germaniques et anglophones.

Le pouvoir est distribué de manière plutôt démocratique et ses membres sont perçus comme égaux. Le tutoiement est plus probable, la décision concerne davantage d’individus, les bureaux sont organisés par équipe (managers et équipes confondus) et non par hiérarchie, la direction n’a pas d’étage attribué et la tenue vestimentaire est plus décontractée.

3. Différence culturelle : l’individualisme vs le collectivisme

Il s’agit du degré de liaison des individus aux groupes et détermine la tendance générale d’une société. Un indice élevé montre que l’individu est au centre de l’intérêt. A l’inverse avec un indice plus bas la société est plutôt communautaire.

Les indices d’individualisme ou collectivisme en exemples :

  • Indice bas, sociétés plutôt collectivistes : la Chine, Taïwan, le Brésil et l’Israël.

Avec son principe de la « tontine » en Chine, des épargnants s’associent et versent des cotisations dans un pot commun. Le capital ainsi constitué est placé dans divers produits financiers.

  • Indice moyen, sociétés semi-individualistes : la France et l’Allemagne.

L’épanouissement de l’individu est une aspiration assez importante en France : penser à son développement personnel et être attaché à ses libertés priment sur la dépendance et la loyauté au groupe (vie privée ou vie professionnelle).

  • Indice élevé, sociétés plutôt individualistes : USA et Italie.

Annie Rea, experte en interculturalité France-Italie, souligne l’écart à considérer entre la France et ce pays très voisin qu’est l’Italie. Le peuple italien est méfiant à l’égard de l’État et de l’autorité centrale, et une des raisons principales de cet individualisme est que l’Italie est un état très récent. Également, le soutien social de l’Etat est faible (ex : l’assurance chômage). Les Italiens doivent souvent se débrouiller seuls et ainsi ils se considèrent plutôt comme citoyens de leur commune ou région que de l’Etat.

Un proverbe connu traduit bien cet état d’esprit :

« On n’est jamais aussi bien servi que par soi-même »*

* traduit de « Chi fa da se, fa per tre »

4. Différence culturelle : la dimension féminité vs masculinité

Il s’agit de prioriser le bien-être, la bienveillance et l’harmonie au travail à égalité homme-femme (féminité ou société féminine) ; versus privilégier la compétitivité via le succès, les enjeux et la possession (masculinité ou société masculine).

=> Oui, dans les années 70, l’harmonie n’était associée qu’aux femmes et le succès qu’aux hommes. Rassurez-vous, les temps ont changés, mais pas les termes utilisés dans l’étude d’Hofstede !

La société féminine ou masculine en exemples :

  • Société à tendance féminine : la France, la Suède, la Norvège et les Pays-Bas.

Une société où la féminité est élevée encourage ses individus à faire des choses qu’ils aiment. Modérément, c’est le cas de la France où on accorde en partie de l’importance à la qualité de vie et à un bon équilibre entre vie privée et vie professionnelle. Par ailleurs, les femmes accèdent plus aisément à des postes de responsabilité.

« Travailler pour vivre et non vivre pour travailler » représente bien cet état d’esprit.

On peut pousser plus loin avec les Pays-Bas où les valeurs « féminines » sont encore plus fortes qu’en France. Au travail, les collaborateurs apprécient de recevoir le soutien du manager. Dans la vie privée, les hommes comme les femmes prennent soin de leurs familles et de leurs foyers. Les rôles des hommes et des femmes sont entremêlés et l’expression des sentiments d’un homme ne font pas de lui un individu faible.

Les pays scandinaves sont connus pour leur modèle de « pédagogie neutre » où on prône l’égalité des sexes dès le plus jeune âge ; il est fréquent dans ces pays de voir un petit garçon mettre une robe pour jouer avec sa sœur, ou de lui apprendre à tricoter !

  • Société à tendance masculine : le Japon, l’Allemagne, la Hongrie et les USA.

Le Japon est un bon exemple où la masculinité est très élevée et où la société encourage ses citoyens à être les meilleurs. Les rôles de genres sociaux sont nettement différenciés : les hommes doivent être assertifs, rigides et centrés sur la récompense matérielle, reflet du succès ; les femmes doivent être modestes, quelque peu affirmées et soucieuses de la qualité de vie.

Il est important de noter que l’écart entre les valeurs masculines et féminines est fréquemment considéré comme tabou.

5. Différence culturelle : le rapport avec le temps, orientation court ou long terme

Cette dimension mesure le fait d’être à l’aise ou non avec le travail à court et long terme en faisant le lien entre le passé et les actions actuelles et futures.

  • Les cultures orientées court terme : les pays Anglo-Saxons, l’Italie, l’Australie, le Nigéria, l’Egypte et le Venezuela.

Ces cultures donnent de la valeur aux traditions tout en considérant le changement social avec suspicion. De même, le courage est valorisé et la recherche de résultats est attendue. Sur une gestion de projet par exemple, les Italiens vont aller à l’essentiel grâce à leur esprit analytique et sauront travailler au dernier moment.

Toutefois une nuance se fait sur les pays pauvres ayant un rapport court terme : ils n’ont en général pas ou peu de développement économique, le sens de l’épargne financière étant quasi nul.

  • Les cultures orientées long terme : la Chine, le Japon, les pays européens et d’Europe centrale, et les USA.

Ces sociétés considèrent le futur plutôt que le présent ou le passé. Elles visent donc l’économie tout en cherchant à se développer jusqu'à un niveau de prospérité. Les différences sont marquées par le sens de l’épargne, la persévérance et l’humilité.

Quels sont les avantages de l’interculturalité en entreprise ?

A partir des différents critères de différences culturelles que nous avons précédemment évoqués, nous pouvons à présent définir les avantages qu’elles présentent en entreprise :

  • Elles favorisent la créativité et l’innovation dans l’organisation, un véritable avantage concurrentiel.
  • Elles facilitent la compréhension des clients par la négociation interculturelle.
  • Elles permettent plus de complémentarités dans les compétences.

Vous l’avez désormais compris, dans la sphère professionnelle ce serait un gâchis d’ignorer ces différences culturelles car finalement elles représentent des soft skills indispensables à la réussite individuelle et collective :

  • La gestion du temps de travail = la dimension rapport au temps avec du court terme
  • L’autonomie = la dimension individualisme
  • L’esprit critique = la dimension distance hiérarchique faible
  • L’esprit d’équipe = la dimension collectivisme
  • L’intelligence émotionnelle = la dimension société féminine
  • Le sens du service = la dimension distance hiérarchique forte
  • La flexibilité = la dimension forte tolérance à l’incertitude ou l’imprévu
  • L’esprit d’analyse = la dimension rapport au temps avec du court terme
  • L’empathie = la dimension féminité
  • La gestion du stress = la dimension forte tolérance à l’incertitude ou l’imprévu
  • Le sens de l’initiative = la dimension masculinité

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« Le management interculturel offre une perspective où les autres deviennent des sources d’inspiration ! », Philippe Pierre

Toutefois il faut donner la possibilité à cette diversité de s’exprimer librement en mettant en place un management interculturel adapté. Dans une entreprise où l’interculturalité règne, une formation management interculturel est indispensable au bon fonctionnement des activités et pour optimiser les performances en entreprise.

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Comment bien manager une équipe interculturelle ?

Votre façon de manager est influencée par des facteurs dont vous ne mesurez pas forcément l’importance : votre éducation, vos valeurs et vos expériences. Au-delà, il y a le contexte et la langue. Cette langue que vous utilisez pour vous adresser à vos collaborateurs est associée à une culture qui va vous orienter naturellement vers un style de management. Cette culture vous façonne dans :

  • Un comportement
  • Des perceptions
  • Des valeurs

En entreprise, elle vous conditionne dans des habitudes de travail comme l’explique Philippe Pierre, expert en management interculturel et conférencier :

« Si la culture peut se définir comme l'élément appris du comportement humain et l’aspect humain du social, le management interculturel doit s’entendre comme l’étude des modes de vie spécifiques des êtres humains et de leur capacité à surmonter continuellement, en entreprise et organisation, différence et ressemblance entre eux pour fonder une action commune. »

Il est temps pour vous de développer des techniques de management interculturel efficaces, que vous partagiez les mêmes bureaux ou que vous travailliez à distance.

Pour bien manager l’interculturel et en tirer des avantages, nous vous conseillons d’adapter votre management en :

  • Observant et faisant preuve de curiosité, pour mieux constater. N’hésitez pas à comparer afin de constater qu’un comportement ou une action n’est pas conforme à ce que vous connaissez, surtout si vous n’avez jamais voyagé à l’étranger.
  • Questionnant vos stéréotypes tout en les accueillant sans tentation du jugement, pour une plus grande ouverture d’esprit. Ne vous braquez pas, ne vous vexez pas, et notez ce qui va surprendre car nous avons tendance à vite oublier. Le Français est très cartésien et va vite s’agacer face à un étranger qui a une pensée plutôt complexe.
  • Posant un cadre clair et des règles explicites, pour réduire les incompréhensions
  • Favorisant l’écoute active et l’empathie, pour une synergie multiculturelle
  • Tirant profit des différences sans les minimiser, pour une meilleure cohésion
  • Prenant en compte les différences de nos voisins Européens même s’ils sont latinement proches. « En Italie, on doit couper la parole pour pouvoir la prendre ! », constate Annie Rea, experte en interculturalité.

Conflits et diversité culturelle en entreprise : l’ethnocentrisme à l’origine

Au sein d’une équipe caractérisée par l’échange interculturel, on peut facilement appréhender les différences par des signaux visibles ou audibles tels que :

  • la langue parlée
  • la façon de s’habiller
  • les habitudes alimentaires

En revanche, les différences comme les codes et les principes sont invisibles. Mal décodés, ces angles morts risquent de biaiser votre manière de recevoir la communication, et en conséquence votre interprétation et votre façon d’y répondre.  

Savoir communiquer consciemment avec une équipe interculturelle représente une ressource inestimable pour votre entreprise. A l’inverse, ne pas savoir jongler avec l’interculturel amène à la détérioration des relations, et donc à de la contre productivité.

L’ethnocentrisme est l’ennemi numéro 1 dans votre management interculturel. En définition, c’est le fait de consciemment considérer comme référence ou normalité sa propre culture et les normes sociales de son pays, tout en les valorisant automatiquement et en leur donnant une certaine supériorité. Ce comportement peut être interprété comme du mépris et donc bloquer dès l’entrée de jeu votre pouvoir communication.

« On refuse d'admettre le fait-même de la diversité culturelle. On préfère rejeter hors de la culture, dans la nature, tout ce qui ne se conforme pas à la norme sous laquelle on vit », Claude Lévi-Strauss

Prenez donc le soin d’acquérir un minimum de relativisme culturel pour équilibrer le poids de la culture sur :

  • la communication
  • les interactions
  • la performance individuelle

« La connaissance conduit à l'unité comme l'ignorance mène à la diversité », voilà une vision parfaitement décrite par Ramakrishna

10 exemples d’habitudes de vie autour du monde

Et pour finir, nous vous partageons des curieux codes culturels. Vous les avez peut-être déjà rencontrés au travail. Pour vous entraîner à les cultiver, recevez-les, classez-les dans une des 5 dimensions d’Hofstede et tirez-en les atouts.

  1. Au Portugal, il est habituel de voir un homme vêtu d’un costume formel au travail, et même au cinéma.
  2. En Norvège, il est habituel de voir des individus attendre dans la rue ou dans une voiture, tout simplement car arriver en avance ou en retard est inacceptable.
  3. En Roumanie, il est habituel pour la personne la plus jeune de dire bonjour en premier, en revanche elle ne prendra jamais l’initiative de serrer la main d’un ainé.
  4. En France, il est habituel d’utiliser les titres de « Madame », « Monsieur », « Maître » ou « Docteur » pour s’adresser à son interlocuteur.
  5. En France, il est habituel d’accorder de l’importance à son espace de travail, il n’est pas spécialement courant de le partager et il est souvent personnalisé.
  6. Au Japon, il est habituel de rester de marbre durant une réunion. Pour vous aider à mieux décrypter ce comportement, lisez cet article : comment les Japonais nous aident à faire des réunions plus efficaces ?
  7. En Angleterre, il est habituel de déjeuner sur le pouce, parfois même devant son ordinateur.
  8. Aux Etats-Unis, il est habituel pour un chef d’échanger avec ses employés et de ne pas obligatoirement avoir le meilleur bureau.
  9. En Chine, il est habituel de voir le chef comme un dieu.
  10. En Chine, il est habituel d’accorder une confiance élevée mais jamais à des inconnus.

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